Alle delen van een organisatie moeten bijdragen aan het creëren en onderhouden van de hoogpresterende organisatie. Dit geldt zeker voor een belangrijke ondersteunende afdeling als de financiële functie. Die is immers de spin in het organisatieweb. Dit artikel beschrijft de ontwikkeling van een raamwerk waarmee een hoogpresterende financiële functie (HPFF) kan worden gecreëerd.
De laatste jaren is de belangstelling voor het concept van de hoog-presterende organisatie (HPO) sterk gegroeid. Tijdens de recessie realiseerden managers zich dat ze hun organisatie onvoldoende hadden versterkt om de zware economische stormen te weerstaan. Dezer dagen luidt het motto: ‘de beste tijd om het dak te repareren is wanneer de zon schijnt’. Een HPO is gedefinieerd als ‘een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie’ (de Waal, 2013, p. 14). De kern van het HPO-denken is dat een dusdanig sterke interne organisatie wordt gecreëerd dat deze gemakkelijk en flexibel kan omgaan met de bedreigingen en vooral de mogelijkheden die zich voordoen in de externe wereld. Er is hierbij sprake van een hoog-presterende organisatie: alle onderdelen van de organisatie moeten hun steentje bijdragen aan het creëren en onderhouden van de HPO. Dit betekent dat ieder organisatie-onderdeel zich moet omvormen tot een hoog-presterend onderdeel. Een van de belangrijkste afdelingen binnen de organisatie is de financiële functie (Dunk, 1999; Graham e.a., 2012). De term ‘financiële functie’ wordt in dit artikel gebruikt voor zowel het geheel van financiële processen die worden uitgevoerd in een organisatie, als voor de groep van mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van deze processen en die zich daarin hebben gespecialiseerd. De professionals die verantwoordelijk zijn voor de financiële processen zijn over het algemeen werkzaam in de financiële afdeling, maar ze kunnen ook daarbuiten werkzaam zijn, bijvoorbeeld als BU-controllers (de Waal & Bilstra, 2016). De financiële functie kan worden gezien als de spin in het organisatieweb: deze heeft overal lijntjes liggen in de organisatie, beschikt over (uiteraard) de benodigde financiële informatie maar vaak ook veel niet-financiële informatie, bepaalt of beoordeelt mede over prestatie-indicatoren, heeft relaties met alle organisatie-eenheden, en opereert op directieniveau. Daarom is het bij uitstek van belang dat juist deze functie het voortouw neemt om zich te transformeren in een hoog-presterende financiële functie (HPFF), zodat ze een voorbeeld kan zijn voor de andere functies en onderdelen in de organisatie en deze zo kan ‘verleiden’ om ook hoog-presterend te worden.
Het is de moeite waard om een hoog-presterende financiële functie (HPFF) te creëren. Diverse onderzoeken laten zien zo’n HPFF zich onderscheidt door lagere operationele kosten, minder fouten, meer tevreden interne klanten, grotere kennis van de nieuwste IT-applicaties en een groter vermogen die toe te passen, grotere invloed in de organisatie – vooral bij de strategische besluitvorming – en een actievere rol in businesspartnering (Accenture, 2014; O’Connor e.a., 2014; PWC, 2014). De vraag is dan natuurlijk: hoe kan de HPFF worden gecreëerd? Er is weliswaar veel gepubliceerd over prestatieverbetering bij financiële afdelingen, maar in die literatuur wordt de financiële functie veelal in isolatie beschouwd; de aandacht gaat vooral uit naar ‘world class finance’ of ‘best in class finance’, en niet of nauwelijks naar de plek en de rol van de functie in het grotere organisatiegeheel (O’Connor e.a., 2014; Wunsche, 2007). In dit artikel beschrijven wij de ontwikkeling van een raamwerk waarmee een organisatie concreet een HPFF kan creëren. Dit raamwerk is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en heeft een sterke verbinding met het HPO-raamwerk (de Waal, 2012). Financiële functies krijgen zo de beschikking over een gevalideerd en werkend verbetermodel waarmee ze zich kunnen transformeren naar een hoogpresterende functie.
In een eerdere publicatie hebben we reeds de ideeën beschreven waarmee potentieel een HPFF kan worden
gecreëerd (de Waal & Bilstra, 2016). Deze ideeën zijn:
• Verhoog de efficiëntie en effectiviteit van de financiële functie: ga van een focus op ‘going concern’ naar continue verbetering van de financiële functie;
• Versterk de business partnering: ga van een focus op transacties naar een focus op activiteiten die waarde toevoegen;
• Automatiseer meer: ga van manuele operatie naar full automation;
• Wordt meer business-gericht: ga van intern financieel gericht naar een samenwerking met de business;
• Richt de blik vooruit: ga van het kijken naar het verleden naar vooruitkijken;
• Overweeg regelmatig shared services: ga van alles zelf en in eigen huis doen naar activiteiten in shared service en outsourcing;
• Verschuif de verantwoordelijkheid voor financiële processen: ga van een lijn die afhankelijk is van de financiële functie naar financiële zelfredzaamheid in de lijn zelf;
• Versterk de empowerment: ga van kennistraining naar continue persoonlijke ontwikkeling;
• Vergoot betrokkenheid bij de strategie: ga van een tactische naar een strategische rol;
• Maak een gedragsprofiel per financiële omgeving: ga van een ‘one-size-fits-all’-ontwikkelprofiel naar een ontwikkelprofiel per financiële rol;
• En omarm IT: ga van IT-leek naar IT-toepassingen-expert.
In ons onderzoek wilden we deze ideeën relateren aan de prestaties van de financiële functie enerzijds en aan de HPO-factoren anderzijds (zie kader ‘De HPO-factoren’). In de literatuur vonden we echter geen vragenlijst daarvoor. Daarom hebben we, in een aantal brainstormsessies, zelf een vragenlijst ontworpen door de bovengenoemde ideeën om te zetten in HPFF-stellingen waarmee respondenten hun eigen financiële functie konden beoordelen. Deze vragen werden vervolgens door een aantal experts in het financiële vakgebied beoordeeld op relevantie en validiteit. uiteindelijk werden de elf ideeën omgezet in 34 stellingen. Daarnaast ontwierpen we een aantal stellingen waarmee de prestaties van de financiële functie konden worden gemeten.
De HPFF-, HPO- en prestatiestellingen werden in een vragenlijst opgenomen. Deze vragenlijst werd naar een willekeurige selectie van financiële relaties van ons gestuurd. Dit waren vooral CFO’s en chief controllers van Belgische en Nederlandse profit- en non-profitorganisaties. Zij kregen het verzoek de vragenlijst uit te zetten onder zoveel mogelijk professionals werkzaam in hun financiële functie. Uiteindelijk verzamelden we 396 volledig ingevulde vragenlijsten waarmee de statistiek is gedaan.
Op basis van een factoranalyse werden uit de verzamelde data vijf HPFF-factoren geïdentificeerd:
• Financiële Functie Verbetering
• IT Focus
• Persoonlijke Ontwikkeling
• Rolduidelijkheid
• Strategische Rol.
Deze vijf factoren omvatten in totaal 28 kenmerken.
……….
Met het HPFF-raamwerk en de geopperde verbeteringen is het nu mogelijk voor financiële functies om zichzelf te transformeren tot hoogpresterende financiële functies. Het is ook het juiste moment om dit te doen: de huidige economische ‘wind in de rug’ geeft ruimte om de broodnodige versterkingen door te voeren en de organisatie zo weerbaar te maken voor de economische tegenwind die er onvermijdelijke weer een keer zal komen. Door zich te ontwikkelen tot een HPFF kan de financiële functie bovendien een voortrekkersrol vervullen in de organisatie en de overige onderdelen van de organisatie helpen om ook hoogpresterend te worden. Daarmee vervult de financiële
functie een belangrijke rol bij de ontwikkeling van de gehele organisatie tot een HPO – een organisatie die klaar is voor welke toekomst dan ook.