Finance en HR moeten maatjes worden en nog vaker samen optrekken. Om prestatiemanagement neer te zetten, een antwoord te vinden op de krapte op de arbeidsmarkt en om van duurzaamheid een succes te maken. Die samenwerking is belangrijker dan ooit, stellen chro’s en cfo’s die deelnamen aan de thought leaderschip lunch van ADP, PW. en Executive Finance.
Als aftrap voor de discussie zet dr. André de Waal MBA, academisch directeur van het HPO Center, neer hoe hoogpresterende organisaties denken en doen. Hij verricht daar al jarenlang onderzoek naar. ‘Elementen die maken dat een organisatie hoogpresterend is, zitten vaak in de hoek van human resources. Op één staan klanten en hoe je voor hen als organisatie toegevoegde waarde kunt leveren. In het verlengde daarvan geeft dit doel medewerkers nieuwe energie en dat verhoogt hun werkgeluk. Daarbij zorgt het management ervoor dat mensen zich kunnen focussen op wat echt het verschil maakt. Voor nu, maar ook voor in de toekomst. Dat focussen maakt de betreffende organisatie toekomstbestendig.’ Maar wat is een high performing organization eigenlijk? De Waal: ‘Deze organisaties zijn significant beter dan die van de vergelijkbare organisaties over een periode van vijf jaren. Door op een gedisciplineerde manier te focussen op wat echt belangrijk is voor de organisatie.’
De Waal onderscheidt vervolgens vijf succesfactoren van hoogpresterende organisaties. De eerste is de kwaliteit van het management. ‘Daar spelen elementen als vertrouwen geven, integriteit, zelfverzekerdheid en een voorbeeldrol mee. Maar dat management is ook resultaatgericht en coachend.’ De kwaliteit van medewerkers zit in zich verantwoordelijk voelen voor resultaten, maar ook in flexibel en veerkrachtig zijn. Een unieke strategie is punt drie. ‘Daarbij is er binnen zo’n organisatie continu de drive om processen te verbeteren.’ Op vier staat openheid in de organisatie. ‘Dat gaat over de dialoog kunnen en mogen voeren en het betrekken van medewerkers.’ Als laatste noemde De Waal dat de klant altijd op nummer één staat. ‘Een dergelijke organisatie heeft ook uitstekende relaties met stakeholders. Mensen blijven lange tijd bij de organisatie, kunnen doorgroeien en voelen zich veilig.’
Na deze introductie, trapt Ronald Bruins, hoofdredacteur van Executive Finance, de discussie over de samenwerking tussen HR en finance af. ‘Het is uniek dat we in deze samenstelling bij elkaar in de keuken kijken. Gebeurt dat binnen jullie organisaties ook al?’ Een cfo: ‘We zijn vorig jaar vanuit finance begonnen om performance management op de kaart te zetten, waarbij ik er vrij snel achter kwam dat ik HR keihard nodig heb. Nu zitten we samen nog in een denkproces om prestatiemanagement vorm te gaan geven.’ Een andere deelnemer vanuit de HR-discipline reageert: ‘HR heeft bij ons altijd onder finance gezeten en dat maakte het heel erg financieel gedreven. Tot een paar jaar geleden toen ik aantrad. Ik wilde een seat at the table in de bestuurskamer en dat is ook gebeurd. Ik werk veel met finance samen, maar naar mijn idee nog niet voldoende. Om high performance te halen kunnen finance en HR niet zonder elkaar.’ Een cfo beaamt dat. “Mensen zijn by far de grootste asset die we hebben.”
Een andere cfo heeft HR en finance onder zich. ‘Het hoofd administratie en het hoofd HR kunnen het goed met elkaar vinden. Dat maakt ook mijn leven eenvoudiger. Een topic wat we over de disciplines heen willen oppakken is ESG, ook omdat daar een onderwerp als diversiteit in zit. Ik heb bij dat onderwerp wel een kanttekening: doen we dit voor de buitenwacht of zijn we intrinsiek gemotiveerd?” Een HR-directeur rapporteert aan de ceo en de cfo. ‘Daarbij hebben we op finance iemand die veel innoveert en ook al met duurzaamheidsstandaarden bezig is. Dat maakt dat je automatisch al veel meer uitwisseling hebt dan normaal. In het jaarverslag werken we ook al met ESG en CSR. We weten dat de vraag naar duurzaamheidsinformatie er aankomt en waarom zouden we er dan nu al niet mee bezig… Dan zijn we voorbereid. Dat alles zorgt ervoor dat er een continue samenwerking is tussen HR, finance en kwaliteitsmanagement.’
Een andere HR-directeur is zeer positief over de samenwerking met finance. ‘We zijn maatjes. We bespreken alles wat invloed heeft op onze winst- en verliesrekening, de productiviteit en de vertaling daarvan naar HR.’ Of die band tussen HR en finance er is, hangt vaak af van de personen op de functies, stelt een HR-directeur. ‘In een vorige functie waarin ik zat, zat finance heel erg in z’n eigen kolom. Ik merk nu dat er helemaal geen drempel is. Die onderlinge band staat of valt met of je communicatief naar elkaar toe bent en hoe je met elkaar omgaat.’
Is dat alleen aan de top, wil gespreksleider Bruins weten. Werken specialisten van finance en HR ook met elkaar? ‘Nee, dat laatste nog niet. Het beperkt zich toch tot de top.’ Dat de samenwerking valt of staat met een persoonlijke band, herkent een andere HR-directeur. ‘Met de vorige cfo hadden we de band niet zo, maar met de nieuwe wel. Met hem ben ik best buddies, waarbij we ook in de board gezamenlijk optrekken en elkaar steunen.’ Een cfo haakt daarop in. ‘We proberen die strategische samenwerking te bevorderen, met name op projecten waarmee we willen veranderen. Daar trekken dan specialisten van HR, finance en ICT samen op. We dwingen hen die kant op zodat we zien dat die brug in de praktijk wordt geslecht. Maar daarmee nemen we stappen in een proces. De aparte eilanden zijn nog niet weg.’ Wat kan helpen, is elkaars taal spreken, stelt een chro. ‘Als je collega’s bezig zijn met het strategische operationeel plan voor de komende jaren, dan zit daar de financiële doorvertaling aan vast. Dan moet er ook een verdere vertaling naar fte vanuit HR komen. Met de prognose of het krimp, een vlakke lijn of groei wordt. Hoe dat spel werkt, moet je als HR snappen. Welke aannames en calculaties doen je collega’s van bijvoorbeeld finance? Als je dat niet snapt, kun je de doorvertaling ook niet maken. Ik moet weten wat we aan human resources nodig hebben en wat we aansluitend als recruitmentstrategie moeten hanteren.’
De Waal constateert dat het daarbij niet alleen gaat over het aantrekken van medewerkers. ‘Nee, om hoogpresterend te worden, moet je bevlogen mensen aan boord halen. Te vaak wordt dat in deze krappe arbeidsmarkt vergeten. Die bevlogenheid zit weer in twee elementen. Bevlogenheid voor het werk is de eerste. Dat zit bij professionals in Nederland vaak wel goed. Maar de bevlogenheid voor de organisatie is in ons land heel laag. 32 van de 35 kenmerken van hoogpresterende organisatie gaan over medewerkers. Ik hoor hier dat finance en HR maatjes zijn, maar dat zie ik niet vaak terug in boardrooms. Dan zit vaak HR niet in boardroom. Terwijl mensen je hoogpresterend maken. Daarbij komt: middenmanagers maken of breken de bevlogenheid bij de organisatie. HR zou dus op de kwaliteit van die managers de focus moeten leggen.’ Een cfo reageert dat iedere discipline maatjes met een andere discipline binnen het bedrijf zou moeten worden. ‘Dat is silo’s doorbreken. Daarbij moet je ook rekening houden met het feit dat die disciplines andere achtergronden kennen. Finance is heel erg punctueel. “Heb je de cijfers al?” Vanuit HR kan zo’n vraag pusherig overkomen. Maar het is de kunst om dan van elkaar te leren. Om vanuit nieuwsgierigheid te vragen waarom die punctualiteit nodig is. Kun je zelf processen ook zo vormgeven? Kortom, zie elkaars goede kanten. Ik vind zelfs dat je mag eisen van collega’s dat ze samenwerken. Daarvoor ben je immers één organisatie.’
Een chro stelt een vraag over agile werken. ‘Als je dat goed doorvoert, dan is een middenmanagementlaag minder nodig. Maar ik hoor ook dat het juist de taak is van het middenmanagement om aan werkgeluk te werken. Dat lijkt me een spanningsveld.’ De Waal: ‘Ik hanteer daar de tachtig-twintig-regel. Als manager moet je tachtig procent bezig zijn met het ontwikkelen van je mensen en twintig procent met operationele zaken. Dus in essentie ben je aangenomen om mensen te helpen in hun ontwikkeling. In deze omstandigheden, met een krappe arbeidsmarkt, wordt dat nog belangrijker. In de praktijk kom ik vooral het omgekeerde tegen: tachtig procent operationeel, twintig procent ontwikkelen van mensen. Conceptueel snap ik dat niet. Je hebt toch je medewerkers in dienst om operationele zaken op te pakken? Die scheefgroei komt omdat we nog steeds de beste technicus manager maken.’ Een HR-directeur: ‘Daar hebben wij als HR last van want wij worden ingeschakeld om die manager te coachen. Terwijl die manager te weinig competenties heeft om manager te zijn.’ De Waal: ‘Vanuit HR kan er ook meer gebeuren om die mensen te onboarden voordat ze de plaats van manager gaan bekleden. Bijvoorbeeld in een management development-programma. Zo’n programma erkent dat het zijn van manager een vak is en dat je er aan moet werken om het te kunnen.’