Een van de belangrijkste onderdelen binnen elke organisatie is de financiële functie, stellen de auteurs. De financiële functie onderhoudt relaties met alle onderdelen van de organisatie en opereert vaak op managementniveau, in de persoon van de CFO. De eisen die er tegenwoordig worden gesteld aan de financiële functie, zijn een stuk hoger dan vroeger. Er wordt verwacht dat de functie meer toegevoegde waarde levert aan de business. Daarbij moet de functie zich ook nog zien te verbeteren. “Dat is lastig”, zegt Bilstra. “Het gewone werk draait altijd door. Met vaste processen als maand-, kwartaal, en jaarafsluitingen en rapportages. Veel financiële functies zitten gevangen in een bepaald ritme en komen daardoor structureel tijd en vooral capaciteit tekort om continu te verbeteren.”
Om te kunnen voldoen aan de huidige maatstaven is het noodzaak dat de financiële functie efficiënter en effectiever opereert. Veel werkzaamheden moeten worden geautomatiseerd en niet-routinematige werkzaamheden kunnen anders en slimmer worden vormgegeven en uitgevoerd. De Waal: “De financiële functie moet tegen zichzelf kunnen zeggen: we staan er dit jaar weer een stuk beter voor dan vorig jaar. Als je dat lang genoeg volhoudt, kom je vanzelf op het niveau van hoogpresteren. Dat niveau haal je misschien niet, maar dat doet er in feite helemaal niet toe. Door ermee bezig te zijn zorg je ervoor dat je medewerkers steeds meer werkgeluk ervaren. Ook de (interne) klanten hebben daar profijt van omdat ze beter worden bediend. Wij treffen nog wel eens organisaties aan die zeggen: ‘Daar zijn we nog lang niet aan toe.’ Als je dit zo zegt, zeg je eigenlijk dat je er nog lang niet aan toe bent om te verbeteren. Maar het gaat juist om die verbeterslag. Het niveau van high performance is het eindeffect.”
“De financiële functie moet tegen zichzelf kunnen zeggen: we staan er dit jaar weer een stuk beter voor dan vorig jaar.”
Het HPFF-raamwerk
In 2017 richtten De Waal, Bilstra en Bootsman het Finance Function R&D Center (FFR&D) op. Als onderzoeks- en adviesbureau voor de financiële functie focussen zij zich op diagnose, verbetering en transformatieadvies voor leiders van de financiële functie en finance professionals die daaraan een bijdrage willen leveren. Op basis van wetenschappelijk- en praktijkonderzoek ontwikkelden zij een raamwerk waarmee financiële functies aan de slag kunnen om zichzelf te transformeren in een hoogpresterende financiële functie. Afgekort: het HPFF-raamwerk. De Waal: “Dit raamwerk laat de gebieden zien waarin je je als financiële functie kunt verbeteren. Wat je moet versterken om richting het niveau van hoogpresteren te gaan. Er zijn vijf factoren die de prestaties van de financiële functie sterk beïnvloeden: persoonlijke ontwikkeling, rolduidelijkheid, strategische rol, financiële-functie-verbetering en IT-focus.”
Voordat een financiële functie zich kan ontwikkelen, is het eerst zaak in kaart te brengen waar deze staat. De Waal: “Door de HPFF-vragenlijst te laten beantwoorden door de financeprofessionals brengen we in kaart hoe ver de functie op weg is naar het niveau van hoogpresteren. Uit de antwoorden blijkt dan waar de aandachtsgebieden liggen. Daarvan maak je één of twee prioriteit. Dat vraagt om een prioriteitsstelling, waar de meeste financiële functies moeite mee hebben. Dat is al een winstpunt. Vervolgens bespreek je gezamenlijk hoe je kunt verbeteren. Visualiseer dan eerst jouw geweldige financiële functie als deze hoogpresterend is. Wat kun je eraan doen om van je huidige niveau naar dat niveau te komen? Er zijn acties die relatief eenvoudig zijn op te volgen door één á twee personen, maar er zijn ook acties waarvan financials zeggen dat ze geen idee hebben hoe ze dat moeten aanpakken. Dat zijn de vraagstukken waar potentie voor verbetering zit. Dan is het vrij duidelijk: een werkgroep of een voortrekkersgroep moet je het laten uitzoeken. Door dit op poten te zetten, ben je er actief mee bezig. Dan boek je vooruitgang.” Bilstra: “En er vervolgens gedisciplineerd aandacht aan besteden en terugkoppelen. In bijna alle gevallen zien we na één tot anderhalf jaar bij een tweede meting vooruitgang en verbetering.”
Uit een totaalplaatje van de financiële functies in Nederland blijkt dat de factor persoonlijke ontwikkeling het laagst scoort. Bilstra: “Er zijn financiële functies waar mensen nooit beoordelingsgesprekken hebben, laat staan een cursus of training volgen. De leidinggevende vindt dat het ‘normale werk’ voorgaat ten opzichte van de persoonlijke ontwikkeling. Dat werkt op de korte termijn mogelijk wel goed voor de organisatie, maar voor de lange termijn zeker niet omdat medewerkers minder capabel worden ten opzichte van de eerdergenoemde voortschrijdende eisen. Zo’n situatie komt regelmatig voor.” De Waal vult aan: “De financiële functie heeft de afgelopen jaren zware klappen gehad en dus werd en wordt er veel tijd aan besteed de normale gang van zaken weer een beetje op niveau te krijgen. In dit proces worden de medewerkers en hun ontwikkeling dus helaas vaak vergeten. Medewerkers raken minder gemotiveerd om voor je te werken in de wetenschap dat er geen aandacht is voor hun persoonlijke ontwikkeling. Het gevolg daarvan is dat ze vertrekken en dat kun je absoluut niet gebruiken in deze krappe arbeidsmarkt.”
Stilstand in de persoonlijke ontwikkeling betekent dan ook achteruitgang. Voor zowel het individu als de afdeling waar hij of zij werkt. De Waal: “En het is een snelle achteruitgang. Er worden enorme stappen gemaakt op het gebied van IT. Je hoeft als financial absoluut geen IT-expert te worden, maar je moet op z’n minst weten wat er te koop is, hoe het werkt en het nuttig kunnen toepassen in de werkprocessen zodat analyse- en rapportageprocessen efficiënt verlopen met adequate datakwaliteit. Hetzelfde geldt voor zaken als sociale waarde (bestaande uit ESG, CSR, en EDI) en de ontwikkelingen die hierin spelen. Is de gemiddelde financial voorbereid op de komst van de CSRD? Nee, durf ik wel te zeggen. Maar de kennis daarover heb je snel nodig, want straks ben je verplicht te rapporteren over sociale waardecreatie. Als je dat niet kunt, krijg je vanzelf de rekening gepresenteerd. Sterker nog, veel organisaties verwachten dat je een actieve rol kunt en gaat spelen op dit gebied!”
Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling is absoluut iets wat op het bordje van de leiding van finance hoort te liggen, vindt De Waal. “Het financieel management, al dan niet de CFO, moet zijn of haar mensen kennen. Hij of zij moet weten wie ze zijn, waar hun kracht ligt en wat ze willen. HR is er om je te ondersteunen en kan je helpen met de vraag wat je de medewerkers kunt aanbieden. Maar HR kent de financiële collega’s niet zoals het management ze kent. Je zult dus zelf als CFO de leiding hierin moeten nemen. Dat is ook wat je mensen verwachten.”
De Waal snapt wel dat organisaties het gebrek aan tijd gebruiken als argument waardoor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers achterwege blijft. Dat betekent volgens hem niet dat het gerechtvaardigd is om dit argument ook op te voeren. “Ga kijken wat er wel mogelijk is, in plaats van op voorhand zeggen dat niets kan. Iets is beter dan niets. Begin ergens. Ik snap dat het niet haalbaar is om drie weken met elkaar op cursus te gaan, maar misschien is een halve week wel mogelijk.” Volgens Bilstra moeten organisaties tien procent van hun tijd besteden aan verbetering. “Als je met een groep frontrunners van de afdeling tien tot twintig procent van de werktijd begint met verbetering, dan is dat al een begin. De mensen die ermee bezig zijn, steken vaak anderen aan en zo ontstaat er vanzelf een positief vliegwiel. Het heeft een aanzuigende werking om te verbeteren.”
De persoonlijke ontwikkeling van financiële professionals is een onderwerp dat continu op de agenda moet staan, zegt Bilstra. “Je moet er tijd aan besteden. Gedisciplineerd, met de goede mensen en proactief. Ga gewoon aan de slag en bouw daarbij terugkoppelmomenten in. Laat zien wat je hebt gedaan en geleerd en zet van daaruit de volgende stap.” De Waal haakt daarop in: “We zien de laatste jaren dat financials best goed zijn geworden in doelen stellen en dat ze steeds beter worden in plannen en prioriteiten kiezen. De activiteiten Plan en Do in de kwaliteitscirkel van Deming. Alleen gaat het mis bij Check en Act. Het resultaat van de verbetering meten en vergelijken met de oorspronkelijke situatie en deze toetsen aan de vastgestelde doelstelling. Evenals het bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten die vallen onder Check. Die terugkoppeling is ó zo belangrijk om tot resultaten te komen. Anders begint de verbetering ook niet te leven en word je nooit een hoogpresterende financiële functie. En dat zou jammer zijn, want dat gun je toch iedereen?!”