In 2016 werd het boek Hoe Bouw Je Een High Performance Financiële Functie gepubliceerd. Op basis van dat boek hebben wij een volgende stap gezet en het high performance financiële functie (HPFF) raamwerk ontwikkeld. Dit is een wetenschappelijk gevalideerd raamwerk, bestaande uit vier factoren (IT-gebruik, Efficiëntie en Effectiviteit, Medewerker ontwikkeling, en Strategische Rol) die een rechtstreekse positieve relatie hebben met de prestaties van een financiële functie. Wanneer een financiële functie deze factoren versterkt, zal zij beter gaan presteren en meer waarde toevoegen aan de organisatie.
In praktijk hebben we gemerkt dat er regelmatig wordt opgemerkt vanuit met name de CFO dat ze er nog niet aan toe zijn om een HPFF te creëren omdat er nog niet aan allerhande randvoorwaarden is voldaan: “er zijn geen goede IT-systemen, we hebben niet de juiste mensen, we krijgen er geen tijd voor, …”. Dit bracht ons op het idee vast te stellen wat de hygiënefactoren zijn voor een transformatie naar de HPFF: wat moet er op orde zijn of tenminste gelijktijdig worden meegenomen om een succesvolle transformatie naar de HPFF mogelijk te maken? Tot onze verrassing bestaat er echter geen lijst met hygiënefactoren waar iedereen het over eens is (zelfs niet als er onderscheid wordt gemaakt naar bijvoorbeeld type organisatie). De wetenschappelijke literatuur geeft helemaal geen thuis, daar is niets in te vinden over de barrières en obstakels op weg naar de HPFF. In de professionele literatuur (vaak geschreven door consultants of vakverenigingen) zijn wel hygiënefactoren te vinden maar ook daar is geen consensus.
“Wat zijn de meest belangrijke obstakels waar een financiële functie mee moet omgaan om een transitie naar een high performance financiële functie te starten?”
We besloten zelf deze lijst te maken, op een wetenschappelijke manier. Dit doen we in twee fasen:
Uitkomst van het onderzoek: een top-tien-lijst van obstakels die financiële functie weerhouden van het starten van een traject high performance financiële functie:
Het ondersteunen van de lijn vereist het op orde hebben van data, processen en systemen. In de praktijk heeft de financiële functie moeite om uit de slecht op elkaar afgestemde processen de geïntegreerde data te verkrijgen die nodig is voor de managementinformatie. Dit obstakel kan worden aangepakt door: in de organisatie eigenaren aan te wijzen voor de verbetering van ketens, processen, applicaties en data; te zorgen voor een multidisciplinair team dat processen/data/systemen in kaart brengt, knelpunten inventariseert en oplossingen implementeert; en samen met de lijn een verbeterplan te maken en dat consequent uit te voeren.
Financiële functies zijn van oudsher gefocust op datamanagement: het zeker stellen van de betrouwbaarheid, veiligheid en privacy van data. In de praktijk blijkt dat veel organisaties moeite hebben met deze ‘data governance’. Dit obstakel kan worden aangepakt door: een datamodel te definiëren waardoor ‘one single version of the truth’ wordt gecreëerd; de data zorgvuldig te analyseren en kaizen-oplossingen te gebruiken voor de verbetering; en het eerder genoemde multidisciplinaire team de ‘data governance’ op te laten pakken.
In de meeste financiële functies wordt elke maand weer met ‘bloed, zweet en tranen’ aan de gestelde eisen voldaan, maar blijft er onvoldoende ruimte over voor structurele verbetering. Om hier toch tijd voor vrij te maken, vraagt moed en leiderschap van het management om meer ‘nee’ te zeggen tegen de lijn. In de praktijk blijkt het hier nogal eens aan te ontbreken. Dit obstakel kan worden aangepakt door: het management te laten zien hoe succesvolle ‘peers’ hun financiële functie verbeteren (goed voorbeeld doet immers goed volgen); te zorgen dat er een financial met gezag in de top van de organisatie zit waarnaar wordt geluisterd wanneer hij/zij aandringt op verbetering; en de urgentie voor verandering te creëren bij de cfo/manager F&C, door bijvoorbeeld te laten zien hoe de interne klanttevredenheid aan het verminderen is.
Financiële medewerkers zijn over het algemeen niet getraind in veranderkundige vaardigheden, want hier is weinig aandacht voor tijdens hun opleidingsprogramma’s. Dit obstakel kan worden aangepakt door: als cfo/manager F&C het goede voorbeeld met betrekking tot veranderen en verbeteren te geven, door zichtbaar bezig te zijn met het werken aan de HPFF-transformatie; als management duidelijk te maken dat fouten maken mag en leren cruciaal is, maar stilzitten geen optie is voor de financiële functie; en verander/verbeterteams op te zetten met daarin financiële medewerkers die het ‘verbeter-gen’ hebben.
Veel organisaties worstelen met ‘legacy systemen’ die lang geleden zijn geïmplementeerd en die niet meer voldoen aan de huidige gebruikerseisen. Om die systemen te verwijderen, beginnen organisaties aan implementaties van nieuwe ICT-systemen die helaas regelmatig niet goed verlopen. Dit obstakel kan worden aangepakt door: eerst de processen te verbeteren voordat een nieuw ICT-systeem wordt aangeschaft, anders blijft ‘garbage in, garbage out’ gelden; ervoor te zorgen dat ICT als ‘business enabler’ hoger op de strategische agenda van de organisatie komt; en te analyseren of het ICT-probleem aan de ICT-systemen zelf ligt of aan de inrichting daarvan binnen de organisatie.
Zodra de financiële functie zich ontwikkelt richting de HPFF zal zij meer gaan functioneren als partner van het lijnmanagement. Dit betekent dat zij zich meer gaat bezighouden met advisering over de financiële consequenties van operationele beslissingen. Dit wordt niet altijd gewaardeerd door lijnmanagement omdat deze dit als inmenging in haar gebied kan ervaren. Dit obstakel kan worden aangepakt door: regelmatig in dialoog met de lijn te gaan over waar de financiële functie mee bezig is en te laten zien hoe de lijn profijt heeft van een goedwerkende financiële functie; de raad van bestuur openlijk te laten getuigen dat een sterke financiële functie van cruciaal belang is voor de organisatie; en de lijn meer bij processen binnen het financiële domein te betrekken (immers: onbekend maakt onbemind).
Door de voortdurende druk hebben financiële medewerkers over het algemeen te weinig tijd om zich gedetailleerd in de operatie te verdiepen. Dit obstakel kan worden aangepakt door: financials regelmatig werkbezoeken in de lijn af te laten leggen en te laten praten met operationele medewerkers en lijnmanagers; financials mee te laten lopen in managementteams en stage te laten open in de lijn; en als cfo meer in gesprek te gaan met de financials over de business.
Er zijn specifieke competenties nodig om als financial te kunnen meegroeien naar de HPFF. Daarin zijn vooral allrounders nodig die hoogwaardig strategisch en operationeel financieel advies kunnen geven. Dit obstakel kan worden aangepakt door: de competenties, die nodig zijn om alle rollen in de financiële functie goed te kunnen vervullen, in kaart te brengen en nieuw personeel gericht daarop te selecteren; als management open en transparant richting medewerkers te zijn over het ontbreken van de benodigde kennis/vaardigheden, en hen erop te wijzen dat ze zelf ook een verplichting hebben om zich te ontwikkelen; en HR-instrumenten als ‘de vlootschouw’ in te zetten waarmee op structurele wijze wordt gekeken naar de kwaliteit van medewerkers.
Wanneer er onduidelijke of geen businessdoelstellingen en -prioriteiten zijn gesteld, wordt het voor de financiële functie heel moeilijk om aan de informatiebehoeften van de lijn te voldoen. Dit obstakel kan worden aangepakt door: het voortouw te nemen om organisationele missie/visie/strategie/doelstellingen samen met de lijn te ontwikkelen; samen met de lijn te bepalen wat echt belangrijk is voor de organisatie en dat focus in de informatievoorziening te geven; en aan de lijn naar het doel en het waarom van bepaalde zaken te vragen, om daarna samen te bepalen of deze het waard zijn om gerapporteerd te worden.
Wanneer de lijn onvoldoende aandacht besteedt aan de door de financiële functie opgeleverde ‘producten’, dan kan worden aangenomen dat deze niet als een volwaardige partner wordt gezien. Dit obstakel kan worden aangepakt door: als cfo het goede voorbeeld te geven door de analyses nadrukkelijk in de managementteamvergaderingen te gebruiken; te beginnen met kleine verbeteringen en te scoren met kleine projecten op basis van de analyses; en het belang van het gebruik van de analyses/inzichten door de raad van bestuur richting de rest van de organisatie te laten benadrukken.
Lees ook het artikel ‘HPFF – Tien obstakels op weg naar hoogpresteren … en wat daaraan te doen’ op cmweb.