Eén van de belangrijkste ondersteunende functies in elke organisatie is de financiële functie. Immers, deze functie onderhoudt relaties met alle organisatieonderdelen en opereert tegelijkertijd op het managementteamniveau. Daarom is het belangrijk dat deze functie zich transformeert tot een hoogpresterende financiële functie (HPFF), zodat zij de voortrekkersrol kan krijgen van de omvorming van de organisatie in een hoogpresterende organisatie (HPO). Het worden van een HPFF is sowieso van belang, niet alleen omdat de organisatie steeds hogere eisen stelt aan de financiële functie, maar ook omdat de noodzaak van hoge kwaliteit real-time managementinformatie en strategische analyses steeds groter wordt in de tegenwoordige tijd. Om het mogelijk te maken een HPFF te worden, is een investering in tijd en geld nodig. Voor de finance professional zijn de voordelen van de verbetering zonneklaar en zou toestemming en budget krijgen een ‘piece of cake’ moeten zijn. Maar in de praktijk blijkt het toch lastig te zijn om die goedkeuring daadwerkelijk te krijgen, en regelmatig lukt dat slechts gedeeltelijk of zelfs helemaal niet. Wat is nu de juiste aanpak?
Na bestudering van de literatuur blijkt dat daarin vrij weinig is te vinden over de wijze waarop goedkeuring verkregen kan worden, en dat er beperkt onderzoek is gedaan naar hoe het verkrijgen van budget voor verbeterprogramma’s het beste aangepakt kan worden. Wij zijn daarom voornemens om met behulp van de Delphi-techniek een antwoord te vinden op bovenstaande vraag.
“Hoe krijg ik goedkeuring en budget voor een HPFF-transitie die hoofdzakelijk intern gericht is (immers: binnen de financiële functie) en waarbij de revenuen hoofdzakelijk indirect van aard zullen zijn?“
We voeren een Delphi-onderzoek in drie stappen uit, waarvan de eerste twee stappen inmiddels hebben plaatsgevonden:
| De Delphi-methode structureert en faciliteert groepscommunicatie die zich richt op een complex probleem, waarbij gedurende een reeks iteraties consensus van de groep kan worden bereikt over een toekomstige richting of oplossing. De Delphi methode heeft vijf kenmerken: 1. er is een panel van zorgvuldig geselecteerde experts die in principe een breed spectrum aan opinies op dit onderwerp van onderzoek vertegenwoordigen; 2. de panel-experts blijven over het algemeen anoniem zodat ze elkaar niet kunnen beïnvloeden; 3. de onderzoekers maken een serie gestructureerde vragenlijsten waar de experts op reageren; 4. de reacties van de experts worden in een aantal iteraties verzameld; en 5. het resultaat is een rapport of artikel met daarin de uitkomsten van het Delphi-onderzoek |
Het onderzoek leverde 10 effectieve handelswijzen op, waarbij de experts benadrukten dat deze handelswijzen in combinatie zo effectief zijn in de praktijk. Er bleken twee typen handelswijzen te zijn: procesmatige handelswijzen (6 stuks) die met name gaan over het proces van het aanvragen van het verbeterbudget, en relationele handelswijzen (4 stuks) die gaan over het opbouwen en onderhouden van goede relaties met stakeholders van de financiële functie zodat deze te zijner tijd de budgetaanvraag zullen steunen. In de figuur is schematisch weergegeven hoe de experts de geselecteerde handelswijzen hebben gerangschikt.
Figuur. Schematische weergave budgetverkrijgingsproces
De figuur laat zien dat het succesvol verkrijgen van een verbeterbudget in twee parallele stappen plaatsvindt. Tijdens stap I wordt een businesscase voor de verbetering en het daarvoor benodigde budget samengesteld. De expers benadrukten hierbij dat het hier niet alleen gaat om het samenstellen van een financiële businesscase maar juist ook om een kwalitatieve businesscase waaruit duidelijk the need for change naar voren komt. Bij stap I wordt onderscheid gemaakt naar de inhoud van de verbetering en de timing dat de verbetering uitgevoerd gaat worden. Met betrekking tot inhoud stellen de experts dat de aangevraagde verbetering van de financiële functie ten goede moet komen aan de organisatie doordat deze het bereiken van de visie/strategie/doelen en prioriteiten van de organisatie en het managementteam ondersteunt (P1 en P4 in figuur 2), of specifieke problemen in de organisatie of specifieke behoeften van de operatie tegemoet komt (P2). In beide gevallen is het essentieel dat het doel van de verbetering en de belangrijkheid daarvan (niet alleen voor de financiële functie maar voor de gehele organisatie) goed helder gemaakt en toegelicht wordt (P3). Relationeel gezien is het verstandig om de verbetering aan te laten sluiten op de agenda van de belangrijkste stakeholders in de organisatie (R1). Door nu zowel de inhoud als de timing van de verbetering goed af te stemmen op wat er gaande is in de organisatie ontstaat een sterke businesscase (P5).
Stap II begint in feite al voor stap I en blijft doorgaan, ook nadat de businesscase opgeleverd en gepresenteerd is. In deze stap worden namelijk relaties opgebouwd en onderhouden met de belangrijkste stakeholders van de organisatie zodat deze als ambassadeurs van de financiële functie kunnen (gaan) fungeren en budgetaanvragen zullen gaan steunen (P6 + R4). Daarnaast kan steun worden gezocht voor specifieke verbeteringen door bijvoorbeeld binnen het managementteam degene te identificeren die het meeste voordeel van de verbetering zou kunnen ondervinden en uit dien hoofde de budgetaanvraag zal steunen (R2). Een andere weg is om de board en/of de internal auditor te informeren over de verbetering en aan hen duidelijk te maken dat het doorvoeren van deze verbetering de organisatie zal helpen meer in control te zijn (R3).
Pas wanneer stap I en stap II naar behoren zijn uitgevoerd, is de tijd gekomen om de businesscase te presenteren aan het managementteam om daar, na discussie, de toestemming en het budget voor de voorgestelde verbetering te verkrijgen (stap III)